ساختار سازمانی و استراتژی‌ها

کلید واژه‌ی تغییر استراتژیک درباره‌ی مفاهیمی است که به‌عنوان سازماندهی درک می شوند. سازماندهی یک وظیفه‌ی مدیریتی است که در مفاهیم استراتژیک به‌عنوان اولین گام اجرای استراتژی ‌ها در نظر گرفته می‌شود. مفاهیم زیر مجموعه‌ی تغییر یا تحول استراتژیک، در اصل به این می‌پردازند که سازمان چگونه در محیط داخلی باید تغییر کند تا نسبت به تغییرات بیرونی واکنش بهینه و لازم نشان داده شود. هر تغییری در محیط بیرون، مترصد و منتظر واکنشی از طریق تغییر در محیط داخل سازمان است. به‌طور مشخص تغییر استراتژیک به‌ ساختار سازمانی مربوط می‌شود که منشا عملکردها و انجام عملیات سازمان است. ساختار سازمانی کارها را به شکلی رسمی و قانونی، تقسیم بندی و هماهنگ می‌کند.

یک ساختار سازمانی صحیح باعث می‌شود تا هر فرد بر اساس نظر شخصی خود اقدامی نکند و اقدامات در چارچوبی همسو با اهداف سازمان دنبال شوند. در جایی‌که اجرای موفق استراتژی محصول بسترسازی مناسب برای اجرا است (Hosseini et al., 2014)، نحوه ارتباط، دامنه‌ی تفویض اختیار، شیوه‌های گزارش‌دهی و روابط مربوط به آن بستری مهم و جدی در نظر گرفته می‌شوند. انواع ساختارهای سازمانی به طور کلی شامل مدل‌های مختلفی هستند که هر کدام ویژگی‌ها، مزایا و معایب خاص خود را دارند. در سازمان‌های دارای استراتژی و مدیریت استراتژیک به طور کلی هیچ ساختار سازمانی مناسبی وجود ندارد. این استراتژی‌ها هستند که بر اساس اهداف و بررسی شرایط ساختار سازمانی بهینه را مشخص می کنند. ساختار سازمانی در مدیریت استراتژیک مربوط به وظیفه‌ی سازماندهی در مدیریت و اولین مرحله‌ی اجرای استراتژی است. سازمان ها با هر ساختار سازمانی که انتخاب می کنند مجموعه‌ای از مزایا و معایب را با خود همراه می کنند و لازم است تا هر دو را در نظر بگیرند.

به‌طورکلی ساختارهای سازمانی دارای مولفه‌های مشخص هستند: زنجیره فرماندهی^[1] (تعیین وظایف و دستورها در نظامی از سلسله مراتب)، دپارتمان‌بندی (گروه‌بندی مسئولیت‌های مشابه)، محدوده کنترل (تعیین حوزه وظایف هر بخش) و تمرکز (نقش بخش‌ها در تصمیم‌گیری) است. موضوع تمرکز دقیقاً با وحدت فرماندهی^[2] در دیدگاه فایول در ارتباط است و به این می‌پردازد که افراد دارای وظایف مشخص، باید از چه کسی دستور بگیرند و به چه کسی گزارش دهند. مولفه‌های ساختار سازمانی در نهایت فرایندهای درون سازمان و پنج عنصر تشکیل دهنده‌ی ساختار سازمانی را جهت می‌دهند: طراحی شغل، واحد سازمانی، تفویض اختیار، حیطه نظارت و سلسله مراتب.  

تعیین ساختار سازمانی به عنوان وظیفه‌ی سازماندهی در مدیریت شناخته می‌شود. سازماندهی باعث می‌شود تا مدیران و کارمندان وظایف مشخصی که باید انجام دهند را بهتر درک کنند و توانمندی‌های خود را با آن‌ها انطباق دهند. سازماندهی زمینه‌های لازم و ضروری برای تخصیص منابع محدود سازمان را فراهم می‌سازد و مراحل اجرای استراتژی را به برنامه‌ریزی (مرحله اول مدیریت استراتژیک) متصل می کند. مهم‌ترین و رایج‌ترین انواع ساختارهای سازمانی عبارتند از:

 ساختار سازمانی خطی^[3]

ساختار خطی قدیمی‌ترین و ساده‌ترین ساختارهای سازمانی است که تاکید بر خط مستقیم فرماندهی دارد. فرد در یک زنجره شفاف، واضح و مستقیم با فرد بالاتر از خود در ارتباط است و گزارشات را مستقیماً ارائه داده و دستورات را دریافت می‌کند. در این ساختار هر فرد به یک فرد بالاتر ارتباط دارد و زنجیره فرماندهی عمودی است. تمرکز در بالاترین حد ممکن است و دستورات یک طرفه از بالای مراتب به پایین‌ترین سطح ارسال می‌شود. شبکه‌ای داده‌ها نیز در حرکت معکوس است و داده‌ها از پایین‌ترین سطح به بالاترین سطح انتقال داده می‌شوند. بخش‌ها کانلا مستقل عمل می‌کنند و روابط بین واحدی کمینه هستند.

انعطاف‌پذیری برای تغییرات پایین است ولی انطباق در سطح بالایی است و با این حال برای حفظ چابکی لازم است تا تخصص‌ها محدود شوند. فرصت‌هایی که ممکن است در پایین‌ترین سطح عملیات به دست آیند، خودکار نادیده گرفته شده و از دسترس خارج می‌شوند. ساختار باعث می‌شود تا افراد به سمت واکنش‌های بحران مآبانه سوق پیدا کنند. در واقع دستورات برای کارهایی است که از عدم انطباق موقعیت‌های وظیفه‌ای به دست می‌آیند و برای تصمیم‌گیری در برابر چنین عدم انطباق‌هایی لازم است تا اطلاعات تا بالاترین سطح انتقال داده شوند و مجدد دستورات به محل اقدام برگردند (البته این روند باعث کاهش سرعت تصمیم‌گیری نمی‌شود زیرا روابط ساده و مستقیم هستند). الگوهای ذهنی و موضوعات ادراکی افراد در چنین ساختارهایی تناقضات جدی ایجاد می‌کنند. یک دستور از بالاترین سطح تا پایین‌ترین سطح (محل اجرا) دچار تغییرات زیادی می‌شود و داده‌ها تا رسیدن به بالاترین سطح دچار فیلترها و ویرایش‌های گسترده‌ای می‌شوند.

مدیران در چنین ساختارهایی با بار زیاد کارها و موضوعات روبرو هستند و کمتر در برنامه ریزی‌های کلان درگیر می‌شوند زیرا زمان کاری کافی ندارند. مدیران ممکن است بر اساس میزان تصمیماتی که قرار است بگیرند، دچار خستگی تصمیم‌گیری شده و خطاهای زیادی را بروز دهند. با پیچیده‌تر شدن سازمان و افزایش اندازه، این ساختار کارآمدی خود را از دست می‌دهد. کارمندان در سطوح پایین‌تر خود را بیشتر از اینکه به‌عنوان دارای حق نظر و مشارکت در امور بدانند، به‌عنوان مجری و ماشین درک می‌کنند. انگیزه‌های از دست رفته در کارکنان در دراز مدت باعث می‌شود تا کارکنان برای انجام کارها توانمندی و انرژی کمتری را درگیر کنند. آن‌ها باعث می‌شوند تا موضوعاتی که از طرف مدیر مهم‌تر درک شده‌اند در اولویت قرار گیرند و موارد دیگر به مرور کنار گذاشته شوند. آینده چنین سازمان‌هایی رشد فرهنگ مدیریت بحران است.

ساختار سازمانی سلسله مراتبی^[4]

یک مدل سازمانی است که در آن سطوح مختلف مدیریتی به صورت طبقه‌به‌طبقه از بالا به پایین قرار دارند (ساختار عمودی) و هر فرد یا واحد زیر نظر مدیر بالادستی خود عمل می‌کند. از نظر تاریخی، سلسله مراتب با حکومت استبدادی مرتبط بوده‌اند، جایی که تسلیم در برابر مرجع قدرت و اطاعت انتظار می‌رود (Hierarchical Organizational Structure | EBSCO Research Starters, n.d.). در این ساختار، زنجیره فرمان و مسئولیت‌ها به وضوح تعریف شده است و هر کارمند دقیقا می‌داند که به چه کسی گزارش می‌دهد. در این ساختار، سازمان به صورت هرم شکل است (Saiti & Stefou, 2020) و سطوح مختلفی از مدیریت وجود دارد که از بالا به پایین اختیارات و مسئولیت‌ها را تقسیم می‌کنند. هر کارمند یک سرپرست مشخص دارد و زنجیره فرمان واضح است. سازمان‌های سلسله مراتبی دارای ساختاری ماشینی یا مکانیکی هستند. چنین ساختارهایی خشک، به شدت رسمی و با تمرکز بالا هستند.

این ساختارها در شرایطی که سازمان نیاز به ثبات، نظم، کارایی و قابلیت پیش‌بینی دارد به کار می‌روند. هدف از به‌کارگیری چنین ساختارهایی، حداکثرسازی کارایی است که نشان‌دهده‌ی بهره‌برداری حداکثری از حداقل منابع است. این ساختارها دیدگاه عقلایی بودن سازمان‌ها را دنبال می‌کنند. ساختار سلسله مراتبی می‌تواند در محیط‌هایی که حجم تغییرات و شدت آن‌ها کم است، مفید و اثربخش باشند. برای تشخیص تناسب چنین ساختارهایی با استراتژی‌ها لازم است تا محیط سازمان در داخل و خارج مورد ارزیابی و شناخت قرار گرفته باشد. به طور کلی معایب چنین ساختارهایی عبارت‌اند از: محدود کردن نوآوری، ایجاد بوروکراسی، کاهش همکاری بین بخش‌ها، افزایش احتمال گروه‌های قدرت وظیفه‌ای در تقابل با یکدیگر برای رد مسئولیت‌های خود،‌ هزینه‌بر، کاهش چابکی به دلیل افزایش مشاغل در سطوح وظیفه‌ای مختلف، کاهش سرعت تصمیم‌گیری، مشکلات ارتباطی، کاهش سرعت واکنش نسبت به تغییرات محیطی.

ساختار سازمانی وظیفه‌ای^[5]

یکی دیگر از ساختارهای مکانیکی، ساختار وظیفه‌ای است و هدف از به کارگیری آن مشابه ساختار سلسله مراتبی است. سازمان بر اساس تخصص‌ها و وظایف مختلف مانند بازاریابی، مالی، فروش تقسیم‌بندی می‌شود. هر بخش زیر نظر فردی که در همان زمینه تخصص دارد قرار می‌گیرد و کنترل می‌شود. ساختار کنترل و گزارش دهی مانند ساختار سلسله مراتبی، به‌صورت عمودی است و هر کارمند یک مدیر بالاتر از خود دارد. تمرکز تصمیم‌گیری در این ساختار به صورت متمرکز در سطوح بالای مدیریتی است. این ساختار به دلیل تفکیک تخصصی بخش‌ها بر اساس کارهای تخصصی باعث می‌گردد تا بهره‌وری افزایش یابد و خروجی‌های هر بخش تخصصی‌تر باشند. با این حال اشکال عمده این ساختار، وابستگی شدید نتایج به میزان تخصصی بودن افراد در بخش‌های وظیفه‌ای است.

سازمان‌هایی که در جذب افراد تخصصی دچار ضعف هستند، ساختار وظیفه‌ای در آن‌ها دارای تضاد دانشی می‌شود. بخش‌هایی که دارای نیروهای تخصصی هستند نسبت به بخش‌های وظیفه‌ای دیگر خروجی بهتری خواهند داشت و این یکپارچگی سیستماتیک را کاهش می‌دهد زیرا هماهنگی ورودی‌ها و خروجی‌ها ناپایدار خواهد بود. ضعف تخصص در برخی از بخش‌های وظیفه‌ای باعث می‌شود تا ورودی‌های بخش‌های وظیفه‌ای با تخصص بالاتر دچار اشکال و بحران جدی شود و نهایتاً افراد متخصص انگیزه خود را از دست خواهند داد. از سمت دیگر بخش‌بندی بر اساس وظایف باعث می‌شود تا کارهای موازی و تکراری کاهش یابند. دستیابی به چنین مزیتی به طور جدی تحت تاثیر تعیین واضح و مشخص مرزهای وظیفه‌ای در هر بخش است. اگر ساختار سازمانی وظایف را به درستی تشخیص نداده باشد و مسئولیت‌های اجرا و نظارت هر وظیفه را شفاف نکرده باشد، به‌جای اینکه مزیت کسب کند دچار عیبی بزرگ‌تر می‌شود.

یک ساختار سازمانی وظیفه‌ای خوب، ساختار برنامه‌ریزی و سازماندهی شده‌ای است که در آن وظایف افراد به‌طور شفاف تعریف شده باشد و هر فرد بر اساس آن وظیفه حیطه‌ی قدرت و اختیار مورد نیاز را دریافت کرده باشد. این حد اختیار باید با میزان مسئولیت و پاسخگویی به مدیر بالاتر، در سلسله مراتبی قدرت و اختیار نسبت به اقدامات، دارای توازن باشد. ایراد دیگر این ساختار در کاهش میزان ارتباط و همکاری بین بخش‌های وظیفه‌ای است. عدم ارتباط باعث می‌شود تا سیستم در سطح کل دچار کاهش راندمان شود. این مهم نیست که بهترین بازیکنان در یک تیم قرار گیرد، مهم این است که بازیکنان بتوانند به‌خوبی یک تیم را تشکیل دهند که بیشترین هماهنگی را دارد. کاهش ارتباط باعث می‌شود تا ایده‌ها بین بخش‌ها تبادل پایینی داشته باشد و در سطح کل سازمان، خلاقیت کاهش می‌یابد.

ویژگی بارز این ساختار نظارت موثر است که در نتیجه‌ی تمرکز در نظارت به‌دست می‌آید و در مقابل باعث کاهش سرعت عمل برای واکنش در برابر تغییرات محیطی است. ساختارهای وظیفه‌ای انعطاف‌پذیری پایینی دارند و در صورت نیاز به انجام اقدامات سریع در برابر شرایط ناپایدار محیطی، این تغییرات به سختی و با تنش‌های بالایی رخ می‌دهند (در بسیاری از سازمان‌ها حتی تغییرات اتفاق نمی‌افتند). افراد در ساختارهای وظیفه‌ای به‌طور خودکار الگوی فکری کنترل‌گری را یاد می‌گیرند و تلاش زیادی می‌کنند تا خشکی نظارت را به‌عنوان یک ابزار سلطه‌گری در اختیار خود بگیرند. در چنین ساختارهایی به دلیل وجود نظام قدرت مبتنی بر کنترل، شرایطی فراهم می‌شود که در سطوح میانی مدیران، گروه‌های قدرت شکل گیرد. اغلب، کارمندان در انتهای صف و نزدیک به عملیات در چنین ساختارهایی دچار بی‌ارزشی و بی‌انگیزه می‌شوند.

در ساختارهای سلسله مراتبی و وظیفه‌ای، اجرای عدالت سازمانی برای نظام پرداخت و پاداش دارای تنش است. همیشه افرادی هستند که احساس می‌کنند درآمدهای آن‌ها عادلانه نیست. در چنین ساختارهایی افراد دارای مهارت در مذاکره و دارای قدرت اثرگذاری بر روی مدیران سطح بالاتر، امکانات و منابع بیشتری به‌دست می‌آورند و ارزش‌دهی به نحوه‌ی انجام کارها در سطح بعدی قرار می‌گیرند. در ساختار سلسله مراتبی تمرکز بر میزان قدرت و اختیار افراد در سلسه مراتب هرمی است و در ساختار سازمانی وظیفه‌ای تمرکز بر روی وظایف و کارهای تخصصی است. ساختار وظیفه‌ای بیشتر برای سازمانی اثربخش است که کارهای تکراری، مشخص و استاندارد‌شده دارند.

 ساختار سازمانی ماتریسی^[6]

هرگاه ساختارهای سازمانی قبلی و موارد دیگر به‌طور هم‌زمان و اقتضایی مورد استفاده قرار می‌گیرند با ماتریسی از ساختارها روبرو هستیم. بیشتر ساختارهای ماتریسی، از ادغام ساختارهای پروژه‌ای و وظیفه‌ای به دست می‌آیند. در واقع ساختارهای مکانیکی در کنار ساختارهایی قرار می‌گیرند که به‌عنوان ارگانیکی شناخته می‌شوند. در ساختار پروژه‌ای افراد بر اساس کاری مشخص یا محصولی خاص در یک نظام ارتباطی قرار می‌گیرند و تا پایان چرایی ادامه می‌دهند. هر تغییر باعث می‌شود تا ساختار نیز مانند یک موجود زنده تغییر کند. با از بین رفتن دلیل شکل‌گیری ساختار ارتباطی، آن ساختار هم از بین می‌رود.

در ساختارهای ماتریسی افراد ممکن است به بیش از یک مدیر پاسخگو شوند و زنجیره فرماندهی شاخه‌ای و در هم تنیده می‌شود. یک فرد علاوه بر مدیر وظیفه‌ای خود موظف است تا به مدیر پروژه^[7] نیز پاسخگو باشد. ساختارهای ماتریسی همکاری‌های بین بخشی را افزایش می‌دهد و تعامل بین آن‌ها را بالا می‌برد. افراد می‌توانند ایده‌های مختلف را در بین بخش‌ها انتقال دهند و با پیچیده‌تر شدن سازمان، ماتریس‌های بیشتری تشکیل می‌شوند. سازمان‌های بزرگ در سازماندهی خود ناگزیر هستند تا از چنین ساختارهایی بهره ببرند. برخی از سازمان‌ها نیز بر اساس محصول یا خدمات خود ناچارند تا فقط از ساختارهای پروژه‌ای استفاده نمایند.

مزیت عمده این ساختارها استفاده بهینه از منابع است. افراد از منابع مشترکی که در اختیار دارند به شکلی هدف‌مند و هم‌افزا بهره‌برداری می‌کنند و یکدیگر را در استفاده بهینه از منابع هدایت می‌کنند. انطاف پذیری زیاد برای واکنش در برابر تغییرات فرصت ارزشمندی است که در این ساختار به دست می‌آید و بقای سازمان را فراهم می‌کند. علاوه بر این، ساختار ماتریسی باعث می‌شود تا افراد با تعاملات بیشتری که انجام می‌دهند، از دغدغه‌های یکدیگر باخبر شوند و درک بین بخشی آن‌ها افزایش یابد. چنین فرصتی باعث می‌شود تا ظرفیت تفکر استراتژیک در سازمان رشد کند و افراد به سطح بالاتری از مهارت‌ها برسند. مقاومت‌ها و خودمحوری کاهش یافته و سازمان به سمت بهبود زیرساخت‌ها حرکت می‌کند که پایدار و کلان هستند.

فرهنگ تصمیم‌گیری در چنین ساختارهایی از الگوی دستوری و استبدادی خارج شده و به سمت تصمیم‌گیری مبتنی بر گروه یا نخبه حرکت می‌کند. بالطبع نتیجه تصمیمات در چنین سازمان‌هایی خطاهای کمتر و یطح پذیرش بالاتر تصمیمات است. تصمیمات گرفته شده با مشارکت افراد به شکل‌های مختلف به دست آمده‌اند و باعث می‌شود تا اجرای آن‌ها با کارایی بالاتری باشد. از طرف دیگر، فرایند تصمیم‌گیری در چنین ساختارهایی پیچیده و نیازمند انرژی بالاتر مدیران است. نظریه‌های سطل زباله در تصمیم‌گیری برای این ساختار به‌خوبی پذیرفته شده است. ساختارهای ماتریسی برای اثربخشی نیازمند هدف‌گذاری‌های مشخص، روشن و تفهیم‌شده هستند. افراد به توسعه زبان مشترک می‌پردازند و ممکن است آن را در بین خود خلق کنند.

عدم تنظیم اهداف و انتظارات باعث می‌شود تا اولویت‌بندی افراد دچار تعارض شود و جلسات تصمیم‌گیری‌ها از سطل‌های تصمیمات زباله‌ای سرریز شوند. مدیر ارشد و مدیران سطح بالا مجبور خواهند شد تا زمان‌های زیادی را در جلسات رفع تعارضات صرف کنند. مدیران با توانایی و شایستگی پایین ممکن است در برابر تعارضات دست به اقداماتی بزنند که شکاف بین افراد را بالا می‌برند. بر همین اساس، ساختارهای ماتریسی نیازمند مهارت و دانش مدیریتی همراه با تجربه بالا برای کار با انسان‌ها دارد. سازمان‌های پیچیده به مدیرانی نیاز خواهند داشت که دارای تخصص کافی هستند و انتظار می‌رود تا افراد شایسته مدیریت بخش‌های وظیفه‌ای یا پروژه را برعهده بگیرند. مدیران لازم است تا مبانی علم مدیریت را بدانند و در این زمینه آموزش‌های کافی دیده باشند و داشتن تخصص در بخش وظیفه‌ای کافی نیست.

ساختار سازمانی مسطح یا وظیفه‌ای-مسطح^[8]

گروهی از متخصصان برای رفع معایب ساختارهای مکانیکی به این نتیجه رسیده‌اند که فاصله بین مدیران ارشد و کارکنان را کاهش دهند. بر همین اساس تلاش می‌کنند تا سطوح مدیریتی را کاهش دهند و به‌جای توسعه عمودی به سمت توسعه افقی و مسطح حرکت کنند. چنین ساختارهایی زمانی مورد توجه قرار می‌گیرند که تمرکز سازمان بر افزایش چابکی است. در این دیدگاه به خودگردانی و خودمدیریتی کارکنان تاکید می‌شود. طبیعتاً کاهش سطوح نیازمند واگذاری اختیارات بیشتر به سطوح تجمیع شده است و لازم است تا بخش زیادی از کارها استاندارد سازی شوند.

ساختار مسطح، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌ها را به حداکثر می‌رساند و فرهنگ مشارکتی را توسعه می‌دهد. کارکنان محبور هستند تا خود را از نظر دانش و ادراک به سطح بالاتری برسانند و از آن‌ها مسئولیت‌ها و پاسخگویی‌های بیشتری خواسته می‌شود. فرهنگ قبیله‌ای به‌مرور رشد می‌کند و روابط غیررسمی بیشتر می‌شوند. استانداردسازی و تعهد به رعایت قوانین (رسمیت) می‌تواند از بی‌بندوبار شدن ساختار سازمانی جلوگیری نماید. این ساختار سرعت تصمیم‌گیری‌ها و اجرای آن‌ها را بالا می‌برد؛ میزان دستکار‌های اطلاعاتی را کاهش می‌دهد و نهایتاً امکان قدرت‌گیری مدیران را کاهش می‌دهد. نظارت‌ها و روابط بین بخش‌ها توسعه پیدا می‌کنند و افراد شبکه‌های ارتباطی کوتاه‌تری را تشکیل می‌دهند.

ساختارهای مسطح ممکن است در سازمان‌های بزرگ کارایی کافی نداشته باشند و بر همین اساس تعداد سطوح مدیریتی به طور دقیق و جدی بر اساس اندازه سازمان معین می‌شود. کارکنان در این ساختار انگیزه بالاتری دارند و سطح حس مالکیت آن‌ها بالاتر از ساختارهای مکانیکی و سنتی است. آن‌ها دستیابی به سطوح کاری بالاتر را دست‌یافتنی می‌دانند و ساختار به‌گونه‌ای است که بر توانمندی تاکید بیشتری دارد تا بر وابستگی به گروه‌های قدرت و یا روابط شکل گرفته‌ی ناشایسته. با این حال این احتمال وجود دارد که روابطی نامناسب بین سطوح مدیریتی با کارکنان تشکیل شود که رقابت بین بخشی را افزایش می‌دهد. از طرف دیگر ضعف در تعریف نقش‌ها شرایطی را فراهم می‌کند که افراد از پاسخگو بودن خود را برهانند و رفتار شترمرغ از خود نشان دهند.

به طور مشخص بر این موضوع تاکید می‌شود که ساختار‌های مسطح برای سازمان‌های بزرگ و پیچیده اصلا مناسب نیست. با این حال می‌تواند در سطوحی از یک ساختار بزرگ‌تر و برای بخش‌های وظیفه‌ای کوچکتر مورد استفاده قرار گیرد. برای مثال در سازمانی که استراتژی‌های واحدهای تجاری را دنبال می‌کند می‌توان به صورت ترکیبی از ساختارهای مسطح در بخش‌های وظیفه‌ای خاص استفاده نمود. بخش‌های وظیفه‌ای که کاهش هزینه‌های اداری، افزایش انگیزه کارکنان، سرعت تصمیم‌گیری و خودگردانی را دنبال می‌کنند می‌توان از این ساختار به‌خوبی استفاده نمود.

 ساختار سازمانی چندبخشی یا تقسیم‌بندی شده^[9]

ساختار چندبخشی به‌طور کامل با سازمان‌هایی انطباق دارد که استراتژی‌های واحدهای تجاری را دنبال می‌کنند. در این ساختار، بخش‌های سازمان بر اساس منطقه جغرافیایی، بازار، محصول یا خدمت شکل می‌گیرند. هر بخش مسئول عملکرد خود به طور مستقل است و خود را مدیریت می‌کند. هر بخش اکثر بخش‌های وظیفه‌ای را به‌طور مستقل دارا می‌باشد و می‌توان آن را به‌عنوان یک سازمان دارای هویت و ساختار مستقل درک کرد. ساختار کلی سازمان عمودی و سلسله مراتبی است و هر بخش ساختار مناسب خود را دارد.

ساختار چندبخشی مدیریت را ساده‌تر و شفاف‌تر می‌کند و هر بخش می‌تواند بر اساس تغییرات محیطی با سرعت عمل بالاتری واکنش نشان دهد. بر همین اساس انعطاف‌پذیری ویژگی بارز این ساختار است. یکی اشکال عمده به این ساختارها کاهش بهره‌برداری از بخش‌های تخصصی است. ممکن است بخش‌ها به برخی از بخش‌های وظیفه‌ای توجه کافی نکنند یا از انتظارات شرکت اصلی فاصله بگیرند. بر همین اساس سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا بخش‌های وظیفه‌ای مهم و تخصصی‌تر را بین بخش‌ها تا جایی که امکان دارد به‌طور مشترک حفظ کنند. بخش‌های بازاریابی و فروش، پاسخگویی به مشتریان، منابع انسانی، تبلیغات در بخش‌های وظیفه‌ای به طور مستقل در نظر گرفته می‌شوند تا بتوانند قابلیت پاسخدهی سریع به بازار را نگه دارند.

ساختار چندبخشی دیدگاه‌های بازار-محور را دنبال می‌کند در حالیکه ساختار وظیفه‌ای بر منبع-محور^[10] تاکید دارد. ساختار چندبخشی تاکید ویژه‌ای دارد که در برابر نیازهای مشتریان در بازار باید اقدام نمود و از فرصت‌ها استفاده نمود. این در حالی است که ساختارهای قبلی بیشتر بر روی نظم و انضباط و روابط درون سازمان برای بهبود چابکی عملکردی تاکید دارند که می‌تواند منبع مزیت رقابتی باشد. سازمان‌های هوشمند از هر دو دیدگاه بهره می‌برند تا هم‌زمان فرصت‌ها را شناسایی کنند و برای پاسخ به این فرصت‌ها منابع داخلی و چابکی داشته باشند. سازمان با حرکت به سمت ساختار چندبخشی با هزینه‌های بالاتری روبرو خواهد شد و لازم است تا برای مدیریت هزینه‌ها از راهکارهای اثربخشی استفاده نماید.

ساختار سازمانی شبکه‌ای^[11]

با رشد سازمان‌ها و فاصله گرفتن بخش‌های تخصصی از نظر وظایفی که انجام می‌دهند (تخصص وظیفه‌ای)، ضرورت ایجاب می‌کند که سازمان اصلی، فرایندها و اقدامات خود را برون سپاری کند یا از بخش‌های تخصصی‌تری استفاده نماید که هر کدام می‌توانند به‌طور کاملا مستقل عمل کنند. در این حالت سازمان اصلی نقش هماهنگ‌کننده بین این سازمان‌ها را دارد و استراتژی‌های هولدینگ مطرح می‌شوند. در این حالت هر زیر سازمان کاملا مستقل عمل می‌کند و هزینه‌های خود را پرداخت می‌کند. مسئولیت‌ها و ساختارهای هر سازمان مستقل و مناسب با خود است و سازمان مادر بر آن‌ها مدیریت می‌کند. این باعث می‌شود تا هزینه‌های سازمان اصلی کاهش یافته و چابکی آن تا حد زیادی افزایش یابد. سازمان مادر نیازمند ساز و کارهای توسعه یافته و دقیق نظارت و هماهنگی است و بیشتر اقداماتی که انجام می‌دهد مربوط به موارد ستادی است. سازمان اصلی از مدیران نخبه و توانمند استفاده می‌کند که به‌خوبی نظارت و بسیج منابع را انجام می‌دهند. استراتژی‌های ادغام رو به پایین (رو به عقب) در اکثر موارد همراه با چنین ساختارهای سازمانی است. چابکی به حد بالایی می‌رسد و در عین حال ریسک‌ها نیز افزایش می‌یابد. مدیر ارشد و هیئت مدیره تمرکز خود را بر توانمندسازی و توانایی‌های اصلی سازمان معطوف می‌کنند. مدیریت پیچیدگی بالایی دارد و نقش‌ها ممکن است ابهام زیادی داشته باشند. از طرف دیگر امکان تقلب و حتی کپی‌برداری از شرکت مادر در بین شرکت‌های زیر مجموعه که تحت نظارت زیادی نیستند افزایش می‌یابد. معایب دیگر این ساختار عبارت‌اند از: نشر اطلاعات، مداخله ساده‌تر رقبا، آسیب‌پذیری شرکا از طرف رقبا، وابستگی شرکت مادر به شرکا، کاهش کنترل مستقیم و پیچیدگی زیاد هماهنگی‌ها.

[1] Scalar chain

[2] Unity of command

[3] Line Structure

[4] Hierarchical Structure

[5] Functional Structure

[6] Matrix Structure

[7] Project/Product Manager

[8] Flat Archy Structure

[9] Divisional Structure

[10] Resource-based view (RBV)

[11] Network Structure